Tag: STRATEGIA

Analisi e descrizione delle cause della crisi e degli squilibri aziendali:

condizioni per il loro superamento

 

Sommario:

PARTE I

1. La nuova dimensione della crisi d’impresa
2. L’identificazione dello stato di crisi
3. Strumenti di diagnosi e modelli previsionali

PARTE II

4. Possibili interventi per risolvere la crisi

 

PARTE III

 

5. Il nuovo codice della crisi e dell’insolvenza D.lgs 14/2019

————————————————————————————————————————-

PARTE I

6. La nuova dimensione della crisi d’impresa
7. L’identificazione dello stato di crisi
8. Strumenti di diagnosi e modelli previsionali

 

1. La nuova dimensione della crisi d’impresa

Il mondo attuale è definito V.U.C.A. (Volatily, Uncentaintly, Complexity, Ambiguity), per la frequenza e velocità nei cambiamenti, l’incertezza nel fare delle previsioni, la complessità del sistema delle variabili in gioco e comprensione delle cause, caratteristica già presente prima della pandemia Covid ma dalla stessa accentuata.

Sempre di più sarà quindi necessario adottare un approccio consapevole e informato alla gestione strategica aziendale e non. Quindi la risorsa chiave è la conoscenza e la tempestività nel disporre delle informazioni utili per un’efficace risposta.

 

Il concetto di crisi: la crisi rappresenta una fase straordinaria della vita dell’azienda e si verifica in presenza di uno squilibrio economico-finanziario che perdura nel tempo e che comporta difficoltà nel ripristino dell’ordinaria gestione aziendale.  

Le situazioni di crisi aziendale sono oramai  fenomeni non eccezionali, ma diffusi e frequenti nei sistemi industriali e vanno intesi come un’opportunità di riflessione e cambiamento per ripristinare le condizioni migliori nella gestione aziendale.

 

Con l’introduzione del nuovo codice della crisi (D.lgs 14/2019 e successive modifiche da ultimo il DL 118 del 24/8/2021 che ha posticipato l’entrata in vigore del codice al 16/05/2022 e delle procedure di allerta e composizione assistita della crisi al 31/12/2023) si è passati da un modello “sanzionatorio- liquidatorio” ad un approccio in cui viene data priorità alla  rilevazione tempestiva dello stato di crisi e successiva adozione di modalità di risanamento “accompagnato”, con responsabilità sia dell’organo amministrativo sia degli organi di controllo per l’adozione di adeguati assetti organizzativi per prevenire la crisi e per la rilevazione tempestiva di rischi di perdita della continuità aziendale (ex art. 2086 c.c.)

 

Tassonomia della crisi:

1. Stadi della crisi
2. Crisi interna – esterna
3. Crisi di business e finanziaria

 

Dato che l’impresa è un’attività economica svolta in condizioni di rischio, l’obiettivo di creare valore per i soci si accompagna, necessariamente, alla possibilità di incorrere in un percorso involutivo, che si riversa da prima sulle attese dei soci stessi (remunerazione del capitale inferiore ad un rendimento congruo, costo-opportunità, fino ad annullarsi..) per poi estendersi a tutti gli stakeholders, cioè a tutti coloro attivamente coinvolti in un’iniziativa economica (istituti finanziari, dipendenti, creditori…), con emersione di perdite contabili e distruzione di valore economico.

Se quindi la crisi è una circostanza “attesa” (benchè spesso non adeguatamente ponderata), le modalità di gestione di tale fenomeno sono fondamentali sia per l’impatto sul potenziale economico e sociale della singola azienda, che per l’effetto sulla struttura del settore in cui l’azienda si colloca, tanto maggiore in rapporto alla sua dimensione.

Normalmente le crisi sono precedute da fasi di “declino”, nelle cui more gli elementi patologici che influenzeranno le fasi successive cominciano a manifestarsi.

Secondo la teoria del valore l’unica finalità dell’azienda che abbia senso è “ la continuazione dell’esistenza attraverso la capacità di autogenerazione nel tempo, che avviene mediante la continua creazione di valore economico (Guatri, 1994).

 

• Stadi della crisi:

Le fasi che seguono un trend negativo nella creazione di valore posso essere viste come:

1. Di declino
2. Di crisi
3. Di insolvenza/dissesto

 

• La nozione di Declino è associata ad una performance negativa in termini di variazione di valore (ossia la sua distruzione) su un orizzonte temporale significativo, con rilevazioni di un trend negativo di flussi finanziari, economici e patrimoniali pur anche temporalmente disallineati, in particolare in un’ottica prospettica.
• La nozione di Crisi rappresenta una condizione di forte squilibrio finanziario, economico e patrimoniale ancora reversibile, che rende probabile l’insolvenza in un arco temporale ristretto e che per le imprese si manifesta con inadeguatezza dei flussi finanziari prospettivi (Codice della crisi periodo di riferimento i 6 mesi);
• La nozione di Insolvenza riguarda l’incapacità del debitore di assolvere regolarmente e con mezzi normali, in modo irreversibile, le proprie obbligazioni, con un disavanzo patrimoniale;

 

Le crisi aziendali possono essere anche distinte in Latenti (processo di decadimento lento ma costante), Manifeste (in cui l’azienda e soprattutto i terzi acquistano consapevolezza dello stato di crisi, con un aumento della velocità di propagazione delle condizioni di instabilità che portano a squilibri economico-finanziari), Acute (con alterazione dello squilibrio patrimoniale, stato di insolvenza).

 

In ogni  caso, per definire in modo corretto quando un’azienda possa dirsi in crisi, bisogna preliminarmente stabilire le caratteristiche di un suo sano e corretto funzionamento, definite nei concetti di:

• Economicità nella sua duplice declinazione di equilibrio economico e adeguata potenza finanziaria;
• Efficienza nell’impiego dei diversi fattori della produzione;
• Tendenziali equilibri prospettici;
• Continuo accrescimento del valore del capitale economico.

L’azienda è quindi “sana” quando opera in una condizione di equilibrio economico (adeguata remunerazione del capitale di rischio apportato dai soci), di equilibrio finanziario inteso come miglior mix di fonti interne ed esterne adottato durevolmente nel tempo e di equilibrio patrimoniale quale capacità di adeguare durevolmente nel tempo le fonti ai fabbisogni  in modo efficiente (costi) e efficace (scadenze).

 

La crisi è sempre multifattoriale, con un potenziamento reciproco dei vari fattori causali per cui risulta fondamentale, non soltanto individuare ed interpretare tempestivamente i segnali della crisi (vedi anche art. 13-14 Codice della crisi per gli indicatori e indici di allerta, nonché segnalazioni..) prima che sia manifesta, ma anche e soprattutto:

• Identificarne le CAUSE;
• Individuare gli strumenti atti a prevenire (se possibile) ovvero a governare lo stato della crisi;
• Definire le linee di intervento strategico per consentirne il superamento.

L’analisi delle CAUSE è vista secondo 2 approcci che in realtà interagiscono nel determinare la crisi:

• Soggettivo: il sistema umano dell’impresa (proprietà, management, tecnostruttura etc.) è il principale responsabile del successo o insuccesso dell’azienda, in primis nella capacità di interpretare e adattarsi ai cambiamenti dell’ambiente esterno, con una revisione del proprio business model, dei piani aziendali e della propria struttura;
• Oggettivo: la situazione di crisi dell’impresa può dipendere anche da fattori esterni che il management, almeno in parte, non è in grado di dominare (es. pandemia covid 19 con l’effetto sulla domanda mondiale, sull’aumento dei prezzi delle materie prime ed energetiche, effetti concorrenziali..).

 

Nella lettura delle cause della crisi possono esserne individuate 5 tipologie:

• Da inefficienza nell’uso dei fattori produttivi (vedi confronto con benchmark di settore o dei principali concorrenti);
• Da sovracapacità/rigidità (a livello di settore per riduzione della domanda o aumento dell’offerta; per perdita di quote di mercato; a fronte di una struttura di costi fissi da investimento precostituita e non più recuperabile..);
• Da decadimento dei prodotti e da carenze gestionali (perdita di margine di contribuzione per perdita di competitività sul fronte dei costi e/o dei prezzi);
• Da carenze di programmazione e innovazione (quale incapacità di prevedere gli scenari competitivi e dell’ambiente esterno in generale nel medio termine, con conseguente non programmazione degli interventi di adattamento correttivo..; l’innovazione è legata alla “visione dell’azienda” nel medio termine, e al processo di adattamento citato, con nuove idee – prodotti – organizzazioni – mercati – processi …);
• Da squilibrio finanziario/patrimoniale quale inadeguatezza del rapporto qualitativo, quantitativo e temporale fra le varie tipologie di fabbisogni (capitale fisso e circolante) e fonti (capitale proprio e di terzi), in un’ottica di sostenibilità. Lo squilibrio finanziario/patrimoniale è considerato la causa tipica della crisi aziendale, stante il suo essere propedeutico al dissesto economico (oneri finanziari in crescita al crescere dell’indebitamento aziendale), ma spesso lo stesso è generato dalle cause “aziendalistiche” citate.

La teoria economica e la prassi aziendalistica nel tempo hanno sviluppato vari metodi per comprendere lo stato dell’azienda, adottati in modo talvolta alternativo e talvolta cumulativo:

• Metodi basati sull’intuizione: criteri basati sulla riconoscibilità esterna dei fattori di crisi (settore in crisi, bilanci in perdita, perdita di quote di mercato, inefficienze produttive e commerciali etc.) con variabile possibilità di intervento per rimuoverne le cause;
• Metodi basati sulla valutazione periodica del capitale economico, con adozione di diverse tecniche di stima, nessuna in assoluto più o meno valida, ma scelta in funzione della capacità di esprimere il valore attuale e prospettico dell’azienda “as is” (es. metodo patrimoniale, reddituale, Discount Cash Flow, dei Multipli, E.V.A..);
• Metodi basati sull’analisi di bilancio con applicazione di un sistema di indici di varia natura (reddituale, finanziario, patrimoniale, di voci di capitale circolante..), per una lettura a 360° delle dinamiche aziendali, confrontata con i benchmark di settore o dei principali concorrenti, valutandone anche criticamente l’andamento nel tempo. L’analisi di bilancio, ed in particolare degli eventuali scostamenti emergenti dai citati confronti, consente di comprendere se ed in quale misura l’azienda presenti fattori di criticità potenzialmente forieri di un processo di declino.

I report aziendali periodicamente predisposti dal management aziendale, consentono di monitorare le performance aziendali e forniscono gli elementi di supporto per un eventuale intervento correttivo con congruo anticipo rispetto al manifestarsi della crisi, oltre che per qualsiasi decisione aziendale di natura gestionale e/o d’investimento.

 

• Strumenti di diagnosi e modelli previsionali:
  • Modelli previsionali di insolvenza/rating: es. valutazione dei rischi/modelli predittivi; applicazione dell’algoritmo come lo Z score di Altman; modelli di agenzie di rating, modelli rating bancari
  • Banche dati e benchmark settoriali: es. utilizzo di banche dati – Cribis/CRIF, Cerved..
  • Diagnosi strategica (analisi macro e micro);
  • Swot analisys basata sui punti di forza e debolezza rispetto al settore e alla concorrenza per ASA (area strategica d’affari) e rispetto ai fattori critici di successo;
  • Analisi di bilancio

 

5.3 LA DIAGNOSI STRATEGICA comprende:

1. a) Analisi di settore (analisi scenario macroeconomico, dimensione attuale e trend..);
2. b) Comprensione del business model: fattori critici di successo e processi chiave; risorse interne ed esterne/da outsourcing; vantaggi competitivi e mappa del posizionamento competitivo; proposta di valore al cliente con un’analisi della qualità percepita (bisogni da soddisfare/mix caratteristiche prodotto-servizio proposto);
3. c) Strategia realizzata e da realizzare, che discende anche dalla mappa competitiva e dall’analisi SWOT per ASA, oltre che dai vincoli nel breve e medio termine dati dalla struttura, può essere:
4. a) di costo (prezzi bassi);
5. b) prestazioni eccellenti – premium price;
6. c) focalizzazione per nicchia –

scegliendo se perseguire una politica di diversificazione o di allineamento nel segmento competitivo servito.

Esempio MEMO GUIDA PER IL CHECK UP AZIENDALE (partendo sempre da un’intervista alla Direzione/Management):

• Bilanci di verifica degli ultimi 3 anni;
• Storia dell’azienda e operazioni straordinarie;
• Business model e posizionamento competitivo (rif. Studi di settore e analisi dei concorrenti)- analisi della proposta di valore…
• Disponibilità Reporting gestionali e budget/business plan almeno triennali;
• Esposizione banche/Centrale rischi;
• Organigramma aziendale – costo del personale;
• Analisi dei processi interni per aree funzionali – risorse impiegate – procedure e layout impianti/obsolescenza..;
• Analisi crediti – debiti – magazzino (rotazione – scaduti..);
• Lista prodotti/servizi;
• Ricerca e innovazione interna;
• Sistema di controllo di gestione disponibile;
• Cause/contenziosi/insoluti..;
• Posizione fiscale e contributiva;